三聯的分社元年

陽春三月，黃浦江畔。盎然春意中舉行的三聯書店分社建設現場研討會冷靜不乏激情。80年前，三聯書店在腳下的土地誕生。今天遞進的會議議程，如輕剝春筍，層層深入，漸漸進入三聯改革的歷史節點：分社元年。

三聯的歷史方位

近10年中，三聯書店走過了一店三分爲生活、讀書、新知三個編輯部，又成立相關出版中心的過程。

今年年初，三聯學術、文化、綜合分社，上海公司開始運作，北京、上海、香港三家三聯書店聯合創立的國際文化公司簽約。專題項目部、對外合作部相應建立。三聯書店新的發展機遇，在黨的十七屆六中全會之後，在加快文化發展、文化繁榮的新形勢下到來。

走到分社元年門檻之前的那段路程，於三聯的大多數員工，並非完全自覺。長期以來，三聯的經營管理工作主要集中在店領導層，缺乏經營管理人才已經制約了企業的發展。推動建立分社，將發展的擔子壓給中層管理者，編輯部門的設置要變，負責人的職能和權限要變，部門內人力資源的調配以及運作模式要變，對部門的績效考核方式要變，店裡想通過建立新的機制，儘快從『小而特』向『中而優』發展，在中國出版領域發出更大的聲音，占有更重要的位置。

此舉在編輯部會引起不小的震動。『「狼真的來了」。分社不再是「紙面文章」，而要運營了。困惑、迷茫甚至感到前途未卜。大家感覺我是像「李鴻章」一樣來籤條約的。』文化分社社長鄭勇說。『心中沒底，誠惶誠恐、如履薄冰。』綜合分社社長張荷這樣描述心情。

三個月過去了，編輯部在接受了這一切之後，煥發出了活力：策劃選題變得積極，選題的亮點明顯增多。部門的管理、經營意識增強。而這些，是過去在編輯室、中心模式下從來沒有過的。

三聯的清醒

改革最核心的變化，是使分社獨立面對市場。在巨大的經濟壓力面前，如何處理規模與特色的關係，三聯的品牌建設何去何從？每一個擔著分社管理責任的人，肩上沉甸甸，心裡更不輕鬆。

『總經理樊希安對三聯的選題有一個批評很準確：缺乏整體性、現實感、市場意識。分社改革幾個月下來，第三個問題上成效很明顯。以前做選題，會首先想到學術價值和社會價值，但現在我真的會先算帳。很多選題非常好，卻擔心賠了之後會拖累分社。目前人文社會科學選題魚龍混雜，當然短期肯定會有錢過來，但長期看會怎樣？現在分社都在說分，我說的卻是三聯整體品牌形象的問題。不管你將來如何分，讀者還是只認三聯。』學術分社馮金紅的糾結，在分社建設中具有普遍性。

學術分社社長舒煒贊同已確定的考核模式。『店裡給我們分的毛利指標比較高，要我們承擔比較大的學術出版規模。規模相當重要，不上規模，影響力施展不出來，效益也出不來。但規模應是由暢銷書、優質圖書帶動的規模。學術分社還是要走三聯學術精品的路線，求精、求高、求影響。在這個基礎上進一步擴大理論、學術普及以及文化普及的分量。』

『現在找上門的書也不少，甚至提出包銷、贊助。但我們做分社元年不是做分社一年，要打基礎、持續發展，陣腳不能亂，要有所爲、有所不爲，該堅持的還要堅持，不能因爲有經濟壓力方向大亂。』文化分社社長鄭勇說。

『作爲一個出版團隊，要考慮自己的定位，即競爭能力在哪裡？競爭對手在哪裡？讀者爲什麼喜歡你？市場爲什麼接受你？如何在讀者中建立起品牌和口碑，這是我們競爭意識的一部分。』『我希望大家關注一下三聯學術圖書的傳統。文化大發展中，出版物的商業化、娛樂化、輕浮化、碎片化值得關注。在這樣的背景下，要不要保持出版業的真諦，出版書不僅僅是爲了娛樂、傳播，其核心價值是傳遞人類的經驗和思考。三聯學術著作出版的標準，應有時代性、前沿性、思想性、學術規範。』副總編輯潘振平的堅持在三聯編輯中有深厚的基礎。

總編輯李昕的話，此時聽來深有意味。『轉型中首先遇到的是管理權限的下放與更多的強調市場的導向。各分社一定要處理好數量和質量也就是規模和出精品的關係，多出書和出好書的關係；社會效益和經濟效益的關係；分社自身發展和全社整體圖書發展規劃的關係；圖書出版上堅持傳統和勇於創新的關係。三聯過去贏得品牌不是靠規模，而是靠打造精品，以少勝多。過去出版社都小，「小而特」成爲三聯的亮點、優勢。但是今天大家都大了，你還小，你的「特」就被湮滅了,發展壯大在今天已經成爲三聯維護品牌、建設品牌的必要條件。三聯今天必須做大規模，但是絕對不能以犧牲質量爲代價，做大規模的最終目的，是發展和弘揚我們的品牌，不能改變三聯一貫出精品、出好書的思路和傳統。三聯的書應該在思想上引領時代或者爲時代潮流推波助瀾。我希望各分社不要緊緊把眼睛盯在完成創利指標上。讀者對三聯是有期待的，三聯必須滿足讀者的這種期待，到年底盤點的時候，三聯必須得拿出對廣大讀者有影響力的品牌圖書。』

在發展與經濟的壓力之下，不忘三聯的傳統，不負讀者的期望，不鬆懈品牌的建設，三聯人的選擇，既有對其他社發展經驗的借鑑，也有對自身教訓的汲取。

三聯的希望

樊希安就要去與中國出版集團簽訂任務書了，集團要求三聯每年的主營業務和利潤都要遞增10%。

此刻，各分社正與三聯書店簽訂雙效目標責任書。『向管理要效益』，正在三聯的實際發展中體現。

舒煒對學術分社方案的描述浸淫著長遠的思考。他想扎紮實實地把生產經營的創造活力，在分社體制里呈現出來，爲此，建立了每周兩小時例會制度，專門討論圖書生產過程中的問題。『下半年至少每月要跟財務對一次帳，看銷售、回款情況。不當家，不知柴米貴啊！』『學術出版要做求新求變的努力，強調出有思想性、現實關懷的書，把握閱讀的新潮流、新動向。力爭每年有一兩本時尚一點的書，凝聚一批有活力的年輕作者。』

鄭勇的方案洋溢著興奮。『使每位成員認同並投入到分社的運營，這是分社體制改革成功的關鍵。三聯人不單純是爲規模和效益工作，而且有自己的文化理想和出版理念。我們會把壓力變成動力，通過新機制、新體制的運營，發掘員工的潛能實現2012年的目標，兼顧未來的發展。』

張荷的方案則以柔情降解著改革的陣痛。『我們爭取把規模做大。堅守三聯人文精神、思想智慧的出版理念，追求創新、有深度、有廣度、視角新穎的出版風格。』『我們鼓勵團隊合作精神，老編輯多些擔當，帶動新人共同完成指標。獎金分配要有利於提高團隊的凝聚力。培訓是要重點抓的。希望通過一兩年，使每個人逐漸形成編輯整體策劃能力，使編輯隊伍成爲勝任整體策劃的隊伍。』

『我們今天是在寫三聯店史。三聯100年的時候，今天的一切，會記上怎樣的一筆？』李昕在問自己，三聯的每一個人都在捫心自問。

樊希安說著他的夢想：『在未來三年左右成立三聯出版集團。』這也是當今三聯班子的共識。眼下成立分社，是在爲此做組織上和實力上的準備。

在討論中，『老沈（昌文）的夢想』、『老董（秀玉）的執著』不斷被提起。『我們要去建設三聯的品牌，而不是去消費這一品牌。』張荷說出了今日三聯人的擔當，這也正是三聯真正的希望所在。

三聯的傳統在。傳統以它自身的頑強，護佑著三聯。這是三聯與別人不同的財富與資源。一代代三聯人將自己的心智、追求融進一本本書中，最終凝聚成的品牌，作爲核心競爭力，參與著三聯的改革與發展。

鄭勇描繪的文化分社到2015年的發展遠景很是鼓舞人。『我希望文化分社將來走向獨立，我們現在只是大樹的樹杈，希望那時會變成文化一棵樹、學術一棵樹、綜合一棵樹……這樣三聯才能變成一片鬱鬱蔥蔥的樹林。』